PetroBAK.com     PetroBAK
Информационный ресурс Нефть и Газ
 
Для полноценного отображения информации на сайте Вам следует ЗАРЕГИСТРИРОВАТЬСЯ или войти под своим логином.
Все статьи

1. ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ КРУПНЫХ ПРОЕКТОВ В НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ

Автор: Ильдар Шайхутдинов, ПАО "НК "Роснефть"

Соавторы: Георгий Габисиани, Владимир Лепский, Алексей Чевычалов, Антон Царегородцев

Краткое описание

Данная статья открывает серию публикаций на тему реализации крупных проектов в нефтегазовой отрасли:

1. ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ КРУПНЫХ ПРОЕКТОВ В НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ;

2. ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ КРУПНЫХ ПРОЕКТОВ В НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ;

3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И КАДРЫ В НЕФТЕГАЗОВЫХ ПРОЕКТАХ;

4. ПОДЗЕМНАЯ ЧАСТЬ В НЕФТЕГАЗОВЫХ ПРОЕКТАХ;

5. НАЗЕМНАЯ ИНФРАСТРУКТУРА В НЕФТЕГАЗОВЫХ ПРОЕКТАХ;

6. ЭКОНОМИКА НЕФТЕГАЗОВЫХ ПРОЕКТОВ.


Затрагиваемая тема, на наш взгляд, является насколько актуальной, настолько и сложной. Тем не менее, мы взяли на себя смелость выполнить обобщение собственного опыта и раскрыть некоторые ключевые особенности реализации нефтегазовых проектов.  Мы не ставим задачу написать методическое пособие по реализации крупных проектов. По данному направлению существует немало полезной литературы. Основной упор наша команда хотела бы сделать на опыте практической реализации проектной деятельности, поиске наиболее слабых мест, из-за которых теория управления проектами так часто не может быть легко реализована на практике. Мы надеемся, что наш опыт будет востребован широким кругом -  от специалистов до руководителей проектов, и в первую очередь, нефтегазовой отрасли.

 

Для представления глубины нашего понимания затронутой тематики, хотелось бы немного остановиться на опыте нашей команды, который  базируется на опыте реализации более 10 значимых проектов реализуемых/реализованных в последние 8 лет, как в России, так и за рубежом:  

  • проекты по добыче с тяжелой нефти,
  • проекты по добыче вязкой нефти,
  • проекты добычи нефти из многопластовых сложнопостроенных систем с газовыми шапками и подстилающей водой,
  • проекты с перспективами развития как газо-, так и нефтедобычи из сложнопостроенных пластовых систем,
  • интегрированные, комплексные проекты по развитию целого хаба, состоящего из группы месторождений,
  • проекты по добыче газа и газового конденсата.

 

ЧТО ЖЕ ТАКОЕ ПРОЕКТ? 

Как и любая статья про что-то сложное и многогранное в начале необходимо остановиться на ключевых терминах, правильное понимание которых позволяет избежать лишних дискуссий, возражений и недопонимания у читателя.

 

Итак, любой проект (если это действительной проект) обладает рядом характеристик, оценив которые можно точно сказать, относится ли данный вид деятельности к проектной или это что-то другое (конвейерное, мелкосерийное, крупноузловое производство). Что же это за характеристики?

 

Срочность — любой проект имеет четкие временные рамки (это не относится к его результатам). В случае, если такие рамки не определены, деятельность называется операционной и может длиться сколь угодно долго. В России отсутствие заранее фиксированных сроков, вернее сказать - их волюнтаристское смещение в правую сторону - один из основных факторов, ухудшающих конечные экономические показатели эффективности проекта.

 

Уникальность — проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты; в противном случае такое предприятие становится серийным производством. Это понятие часто подменяется в России. Приходится слышать и фразы типа – «проект – любое дело для реализации которого нужно привлечь деньги или связи». По неведомым нам причинам глубина технической проработки проекта отходит часто на второй план чем ближе проект стадии реализации.

 

Последовательность — любой проект развивается во времени, проходя через определённые этапы, но при этом никогда не меняется содержание, устанавливаемое на этапе инициации проекта. Инициация, кстати, один из важнейших этапов, потому что от того, как сформулировали продукт проекта и условия его реализации зависит, станет ли этот проект эффективным, будет ли реализован в срок и получите ли вы на выходе именно то, что хотели получить изначально.   

 

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В ПРОЕКТАХ

Одно из самых проблемных (и одновременно интересных) свойств большинства проектов - наличие значительного количества сторон, участников проекта с различными интересами, которые должны быть сведены воедино для достижения общей цели успешной реализации проекта. Это одна из самых сложных задач, которая присуща любому проекту. Решение этой задачи обеспечит успешное и эффективное взаимодействие всех сторон для достижения всех целей проекта. При реализации проектов неизбежно происходит конфликт интересов, поскольку, хотя все стороны преследуют общую цель, их индивидуальные интересы могут весьма различаться и нередко противоречить друг другу.

 

Для многих международных проектов типично вовлечение участников из разных стран. В таких случаях имеется риск возникновения конфликтных ситуаций, связанных с применением разнообразных законов и практик реализации проектов, специфичных для каждой конкретной страны. 

 

ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ КРУПНЫХ ПРОЕКТОВ

О этапах реализации крупных проектов более подробно описано в соответствующем разделе сайта. 

Перед описанием этапов реализации крупных проектов важно отметить основную позицию авторов в вопросах реализации крупных проектов в нефтегазовой отрасли. Исходя из анализа  методических подходов реализации крупных проектов, свою оценку мы основываем на процедуре CPP (Capital Project Process). На наш взгляд это наиболее удобная система координат, нацеленная в первую очередь на учет интересов и рисков инвестора. Возможно, мы просто привыкли работать в этой системе. В любом случае, такой подход является удобным как для проектной команды, так и для инвесторов.

 

Под крупными проектами мы понимаем проекты с суммарными капитальными вложениями свыше 100 миллионов долларов США. В данной публикации в большей степени речь будет идти о проектах предполагающих цикл разработки месторождений углеводородов (Greenfields) начиная от этапа геологоразведки и заканчивая вводом месторождения в эксплуатацию. Общие инвестиции в такие проекты, и только на указанных этапах, как правило, составляют более 100 миллионов  долларов США. 

 

Итак, немного о СРР процессе. Сам процесс делится на пять ключевых этапов: «Оценка», «Выбор», «Определение», «Реализация», «Эксплуатация/Завершение». По завершении каждого этапа требуется принятие решения о продолжении, доработке или отмене проекта. При этом наиболее важными с точки зрения проектирования являются первые три. В свою очередь, среди этих трех основную роль проектная команда играет на первых двух этапах. Именно здесь осуществляется максимальный вклад в проект знаний и технологий, именно здесь делается выбор в пользу (или отказ) от реализации проекта. В нашей статье основной фокус изложения будет нацелен на этапы «Оценка» и «Выбор».

 

Это наиболее важные этапы с точки зрения снижения уровня неопределенностей и управления рисками проекта. На этих двух этапах вырабатывается основная концепция реализации проекта, которая в дальнейшем (при правильно выработанном подходе) практически не претерпевает изменений. Именно поэтому мы считаем качественную реализацию первых этапов наиболее важными во всем жизненном цикле проекта. Исходя из этого, можно выдвинуть утверждение, что «управление проектами – это работа с неопределенностями и рисками». Данное утверждение действительно справедливо, поскольку это основные моменты над которыми приходится работать проектной команде.

 

В рамках каждого этапа, с целью контроля и управления процессом, могут быть использованы различные корпоративные инструменты и процедуры, такие как Финансовый меморандум (ФМ), Пакет по принятию решений (DSP – Decision Support Package), Белая бумага (White Paper), Управляющий Совет Компании, Инвестиционный Комитет, Совет Директоров.

 

Расшифровка некоторых понятий и терминов

Финансовый меморандум (FM) – запрос на финансирование, как правило, конкретного объема работ в рамках одного этапа с описанием ожидаемых ключевых качественных и количественных результатов; 

Пакет по принятию решений (DSP) – информационный пакет, предоставляющий информацию по проекту: основные цели, стратегию, текущие результаты, задачи детальный план по следующему этапу;

Белая Бумага (WP) - информационный пакет, предоставляющий информацию по рассматриваемому проекту/-ам в контексте общей стратегии развития Компании и учитывающий среднесрочные и долгосрочные технико-экономические показатели деятельности.

 

Говоря проще – нельзя сразу взять и начать с частного - то есть конкретно взятого проекта и запроса на его финансирование. Инвестора (акционера, банк, инвестфонды) нужно подготовить: вначале показать общую картину по ситуации в отрасли, к которой относится предлагаемый к реализации проект, положение этой отрасли на мировой арене, на уровне государства, компании. Далее привести фактограмму того, что Вы знаете про конкретный проект, что было сделано, кем, когда, насколько это повлияло на предлагаемую Вами (проектной командой) стратегию реализации и собственно Ваша стратегия реализации. Венчает представленную череду документов – ФМ, или запрос на финансирование. Здесь уже приводятся сухие цифры и графики, но, как Вы понимаете, это последний рубеж, к которому инвестор подходит подготовленным и который форсируется легко, если показатели экономической эффективности Вашего проекта превышают установленные инвестором или акционером. Казалось бы, простая цепочка действий, но по собственному опыту можем утверждать – первые два этапа часто делаются формально, а на третьем команда получает такое количество вопросов и замечаний, что вынуждена тратить время на выполнение тех самых двух действий, в реализацию которых она не «вложилась».


Принятие решения о готовности перехода с этапа на этап определяется Гейтом – ключевой точкой, где привлекаются независимые (от проектной команды) эксперты разного уровня с целью оценки готовности перехода на следующую стадию проекта.  Именно такой подход позволяет уйти в будущем от серьезных финансовых рисков и просчетов в проектировании.  

 

Набор инструментов и особенности их применения, конечно же, определяются особенностями корпоративной политики и стандартами Компании, но в целом упомянутые инструменты или их аналоги являются неотъемлемой частью проектной деятельности.

 

Вне зависимости от стадии реализации проекта и уровня неопределенностей, проектная команда всегда выполняет полный цикл расчетов и оценок, позволяющих видеть проект целиком. «Основная задача проектной команды - снижать уровень неопределенностей проекта от этапа к этапу по мере его развития».

general principles




Обсуждения:

Комментировать


Логин (е-mail):

Пароль:


Не видно? Нажми!
Введите код c картинки:

-Забыли пароль?

-







 
© Все права защищены 2011-2021 год.
Самое красивое и надежное отображение сайта достигается при использовании браузера Google Chrome
Рейтинг@Mail.ru