PetroBAK.com     PetroBAK
Информационный ресурс Нефть и Газ
 
Для полноценного отображения информации на сайте Вам следует ЗАРЕГИСТРИРОВАТЬСЯ или войти под своим логином.
Все статьи

3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И КАДРЫ В НЕФТЕГАЗОВЫХ ПРОЕКТАХ

Автор: Ильдар Шайхутдинов, ПАО "НК "Роснефть"

Соавторы: Георгий Габисиани, Владимир Лепский, Алексей Чевычалов, Антон Царегородцев

Краткое описание

Это третья часть из нескольких публикаций об особенностях реализации крупных проектов в нефтегазовой отрасли:

1. ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ КРУПНЫХ ПРОЕКТОВ В НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ;

2. ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ КРУПНЫХ ПРОЕКТОВ В НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ;

3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И КАДРЫ В НЕФТЕГАЗОВЫХ ПРОЕКТАХ;

4. ПОДЗЕМНАЯ ЧАСТЬ В НЕФТЕГАЗОВЫХ ПРОЕКТАХ;

5. НАЗЕМНАЯ ИНФРАСТРУКТУРА В НЕФТЕГАЗОВЫХ ПРОЕКТАХ;

6. ЭКОНОМИКА НЕФТЕГАЗОВЫХ ПРОЕКТОВ.

 

Основным, главным фактором, успешного развития проектов, как это не банально звучит, является формирование эффективной команды. «Кадры решают все», и это не мы придумали, но подтверждаем. Мы решили отдельно остановить свое внимание на нем, поскольку полагаем, что несмотря на прописную истину вышеупомянутого утверждения, на практике, важности данного вопроса уделяется недостаточно внимания. Основная причина заключается в стереотипности подходов к подбору персонала в проектные команды по аналогии с набором персонала в другие подразделения Компании. 

 

Для более четкого понимания данного вопроса, видимо, необходимо упомянуть о потенциальных подходах в реализации проектной деятельности. Очевидно, что организационная структура на основе мультидисциплинарной  команды, представленной специалистами по ключевым направлениям развития проекта, позволяет в относительно сжатые сроки реализовать наиболее эффективный итерационный, многовариантный подход в проектной деятельности.

 

Проектная команда должна быть отдельным структурным подразделением Компании. Реализация проектной деятельности, например, на базе существующей структуры, организованной в виде отделов, департаментов и других дисциплинарных направлений не эффективна, поскольку не позволяет обеспечить активный итерационный процесс и многовариантность в подходах. А это – критически важные звенья всей проектной деятельности. И вот почему. Основная проблема заключается в том, что работа каждого структурного подразделения, как правило, организована по принципу конвейерного производства. Упрощенно, для нефтегазового проекта это выглядит так: геологи, закончив работу по построению геологических моделей, передают ее инженерам-разработчикам, разработчики, завершив свою часть передают ее по цепочке специалистам по обустройству, те – экономистам. Это отдельные структурные подразделения со всеми присущими системе бюрократическими атрибутами. При этом, как правило, после расчета экономической части отсутствует (или серьезно затруднена) возможность вернуться вновь к геологам и разработчикам для корректировок и рассмотрения альтернативных вариантов, поскольку они уже задействованы в других работах.  

 

Пример.

Иногда, когда времени на «исправления ошибок» либо оптимизацию основных экономических показателей мало, доходит до смешного – экономисты волевым решением корректируют «не свою» часть так, чтобы проект заиграл красивыми цифрами. Как это делается? – Очень просто. «А возьму-ка я и увеличу на 20% профиль добычи равномерно по годам (в пределах диапазона неопределенностей по уровню добычи, могу допустить), а капвложения увеличу только на 10%, используя эффект масштаба. Еще максимально сдвину львиную долю капитальных вложений на более поздний срок». Экономика оптимизирована, высокие показатели NPV и IRR достигнуты. Но экономист не учел, что запасы углеводородов, их уровни добычи и капитальные затраты не связаны между собой простой линейной связью. Полученные показатели проекта не имеют ничего общего с реальностью. Дальше итоговые цифры идут на самый верх.

Подобные ошибки, как правило, защищены корпоративными процедурами по предварительной экспертизе проектных решений и т.п.  Данный пример не является показательным, но встречался нам на практике.

 

Почему так происходит? Первое - потому что геологи, инженеры-разработчики, инфраструктурщики, экономисты - это отдельные структурные подразделения со всеми присущими вертикально-интегрированной системе бюрократизированными атрибутами и процедурами. При этом, как правило, во время расчета экономической части отсутствует (или серьезно затруднена) возможность вернуться вновь к геологам и разработчикам для корректировок и рассмотрения альтернативных вариантов, поскольку они уже задействованы в других работах или, что также встречается, отсутствует возможность прямой коммуникации между службами и департаментами в принципе.   

 

В связи с этим, изначально, при такой организации работ, ставится задача «подбить» все таким образом, чтобы не пришлось переделывать. Вопрос же поиска оптимальных технико-экономических решений требует многократных прогонов «от и до» всего цикла жизни проекта и учета чувствительности проектных решений ко всем неопределенностям и рискам, которых на начальном этапе проектирования очень много.

 

Project work rus

 

Конечно, мы привели в пример крайний случай, и есть возможность реализации гибридных схем, когда проектная команда создается из делегированных от каждого подразделения специалистов, которые 100% своего времени задействованы в конкретном живом проекте и возвращаются обратно только после его завершения или перехода на стадию, где их услуги уже не требуются. Тем не менее, на практике часто получается, что такой делегированный специалист «сидит на двух стульях». У него двойная система подчинения (руководителю своего структурного подразделения и проектному менеджеру), его материальная мотивация зависят от результатов работы его структурного подразделения, а не проектной команды. Его постоянно отвлекают от проектной работы на «важные дела» его структурного подразделения. Естественно, возникает конфликт интересов и, обычно, он разрешается не в пользу проектного менеджера.

 

Дискутируя на эту тему можно найти еще множество различных причин неэффективности работы проектной команды в рамках традиционной организационной структуры Компании. «Организационная структура должна создаваться под задачи, а не подстраиваться по существующую структуру». Поэтому, наша принципиальная позиция при организации проектных работ заключается в том, что «проектами должно заниматься отдельное структурное подразделение с единой системой подчинения, отдельными задачами и соответствующим материальным стимулированием на базе утвержденных ключевых показателей эффективности (КПЭ)». Такой подход наиболее эффективен, но также имеет недостатки, которые, впрочем, можно нивелировать за счет корпоративных процедур организации проектной деятельности.

 

Поскольку любые проекты на начальном этапе имеют только расходную часть, то и Компании ставят себе целью обойтись «малой кровью» - минимизировать затраты на проектную деятельность и максимально использовать существующие человеческие ресурсы без увеличения численности общего штата сотрудников. Применительно к реалиям современной жизни это нормально. На начальном этапе, в принципе, не требуется формировать значительный штат проектной команды. Достаточно наделить небольшую группу людей функцией экспертизы, контроля и стратегического планирования по ключевым направлениям реализации проекта, а саму работу (расчеты на моделях, проектная и конструкторская документация) выполнять на аутсорсинге. Применительно к нефтегазовым проектам к ключевым направлениям относятся: «Подземная часть» (геология, бурение, добыча), «Наземная инфраструктура», «Экономика». Однако, очень важно на эти направления подобрать наиболее квалифицированных сотрудников. В этом вопросе «процедуры Компании по привлечению лучших кадров в проектные команды должны иметь особый статус». Ведь в конечном итоге от результатов работы этой небольшой команды зависит эффективность инвестиции на сотни миллионов,  даже миллиардов долларов и будущее Компании.

 

В качестве примера на рисунке показан один из возможных вариантов функциональной структуры проектной команды на этапах «Предоценка» и «Оценка».

 

Project team functions rus

Подобная структура предполагает наличие единоличных ответственных за каждое ключевое направление и единого ответственного лица (ЕОЛ) за проект в целом. При этом, основные работы, в зависимости от сложности и требуемого уровня компетенций, могут выполняться как самой проектной командой, так и на аутсорсинге.

 

Аутсорсинг, является одним из основных инструментов проекта на этапах «Предоценка» и «Оценка».  Да, в крупных компаниях, необходимые ресурсы для проекта часто привлекаются из корпоративных научно-технических центров, но для средних и мелких компаний аутсорсинг услуг управления проектом и необходимых компетенций по направлениям – это действенный и эффективный способ реализации проекта.

 

Что еще обычно не учитывается при планировании проекта? Любые решения, предлагаемые проектной командой, необходимо «обрисковывать» посредством проведения технической, технологической и экономической экспертизы. Да, никто не застрахован от просчетов и «замыливания глаза». Экспертную поддержку проектной деятельности можно обеспечить как в рамках повседневной работы (эксперты-консультанты, используются в рабочем порядке при возникновении такой необходимости), так и в рамках регламента проектной деятельности (перед защитой финансовых меморандумов, стратегии, ключевых проектных решений, переходе с этапа на этап). В качестве экспертов могут выступать как сотрудники Компании из различных подразделений (применимо для крупных Компаний), так и отдельно нанятые эксперты с именем – актуально для средних и небольших Компаний.

 

Еще раз хотим подчеркнуть, что назначаемые руководители ключевых направлений должны обладать действительно хорошими компетенциями в своей области. Другими словами, руководители ключевых направлений должны иметь не только соответствующий опыт, но и уметь работать «своими руками». Зачастую на такие «перспективные» позиции назначаются «генералы», привыкшие иметь под собой достаточно серьезную организационную структуру, которая «все сделает» по щелчку пальцев. В результате таких назначений вместо реальной работы усиленно ведется работа по обоснованию новой организационной структуры «под себя», раздувается штат. К сожалению, для многих «эффективных» руководителей внести изменения в организационную структуру является одним из первоочередных способов показать собственную результативность.

 

На рисунке представлена приблизительная организационная структура проектной команды на этапах «Оценка» и «Выбор». Численность и некоторые позиции, в зависимости от потребностей и специфики проекта, могут быть изменены. Необходимо отметить, что часть ключевых компетенций необходимо формировать сразу в структуре эксплуатирующей организации (недропользователя), а распределение полномочий между недропользователем и проектной командой четко разграничивать.

 

Project team composition run

 

Как правило, разграничение полномочий между проектной командой и недропользователем заключается в том, что «на этапах «Оценка» и «Выбор» операционная деятельность остается в зоне ответственности недропользователя, а проектирование и работа над стратегией реализации проекта за проектной командой».

 

Организацию проектной деятельности возможно также организовать на базе недропользователя. Т.е. обеспечить единое начало проектной и операционной деятельности.  Встречаются и такие варианты. На первый взгляд это оптимальный вариант. Выражаясь простым языком – стратегия проекта и ее реализация лежат на одной и той же группе лиц.  Но в таком случае возникают сложности с обеспечением эффективной итерационно-оптимизационной работы в силу того, что типовая структура добывающего предприятия, как правило, не заточена под такие задачи. Помимо этого, часто операционная деятельность начинает превалировать над стратегическими задачами проекта. Проектная команда «зарывается» в рутине операционной деятельности. Кроме того, у проектной команды, сформированной внутри структуры недропользователя, может возникнуть соблазн в принятии не самых оптимальных для инвестора технологических решений в угоду облегчения собственной операционной деятельности, как на текущей стадии реализации проекта, так и в будущем.

 

Именно по выше перечисленным причинам и вероятно возникающим противоречиям в мировой практике принято разграничивать деятельность эксплуатирующих организаций и проектных команд. При этом, «здравый конфликт интересов между проектной командой и недропользователем должен сохраняться». 


Поднимая тему конфликта интересов различных структур Компании и проектной команды в рамках организации проектной деятельности, необходимо отметить, что это один из важнейших факторов, влияющих на скорость и успешность реализации проектов. С одной стороны, здоровый конфликт интересов всегда должен сохраняться и служить задачам поиска наиболее оптимальных решений, с другой, он не должен становиться тормозом в реализации проекта. 

 

Откуда вообще возникает проблема конфликта интересов и почему она обозначается нами как одна из важнейших?  Дело в том, что проектная команда создается с нуля под задачу развития нового проекта и внедряется в существующую организационную структуру Компании. Что при этом происходит? Появляется новое структурное подразделение. Существующей структурой оно воспринимается как чужеродный элемент, поскольку предполагается, что костяк команды будет сформирован ключевыми менеджерами по основным функциональным направлениям, а все необходимые дополнительно компетенции будут заимствоваться у других профильных подразделений. Т.е. существующей структуре необходимо изыскивать дополнительный ресурс на поддержку проектов, при том, что проекты не являются основной зоной ответственности существующей структуры.  Данный факт не может вызывать благоприятного отношения системы (существующей структуры) к вновь созданному подразделению. Конечно, первая реакция системы – исторгнуть, отдалиться, дискредитировать «чужеродный» элемент. На практике это выливается как в скрытое, так и в открытое противостояние между руководителями ключевых структурных подразделений и проектной командой. Возможно, не всегда и не везде такое происходит, но системный фактор специфики организации проектной деятельности этому способствует.

 

Если рассмотреть ситуацию с другой стороны, крупные проекты являются важнейшей частью реализации стратегии развития Компании и нет никакой возможности исключить необходимость привлечения профильных подразделений Компании к реализации проектов. Компания должна использовать весь свой технический и экспертный потенциал для обеспечения качества при реализации своей стратегии развития. А это в свою очередь требует активного вовлечения всех ключевых подразделений Компании в проект, как минимум, на уровне технической экспертизы.

 

Есть еще дополнительные факторы усиливающие развитие конфликта интересов, не связанные с дополнительным привлечением в проект компетенций из ключевых структурных подразделений Компании. Речь идет о пересечении основных задач проекта и задач какого-либо структурного подразделения.

 

Пример.

В рамках реализации проекта всегда возникает вопрос качества запасов (ФЕС пластов, характер насыщения, контуры залежей).Соответственно, задача проектной команды – определить объем рентабельных запасов. И это не просто подтвердить наличие нефти/газа на рассматриваемой проектом площади, но и достижение минимально-рентабельного дебита. Для решения таких задач планируются к бурению геолого-разведочные скважины (не путать с поисковыми) с определенным комплексом исследований либо планируется реализация опытно-промышленных работ. Как правило, любые геологоразведочные (ГРР) работы, включая бурение разведочных скважин, находятся в зоне ответственности служб по геологоразведке. Получается, что проектной команде требуется согласование необходимости бурения разведочной скважины со службой ГРР, включая выделение бюджета. А вот и конфликт интересов. Задача службы ГРР (и это правильно) нацелена исключительно на прирост запасов – а это, на секунду, капитализация компании. Вопрос качества запасов не в приоритете.  Задача проекта – подтвердить, что эти запасы могут быть рентабельно извлечены.В такой ситуации очень сложно, или практически невозможно согласовать выделение бюджета на бурение разведочной скважины на уровне департамента ГРР. Как правило, такие вопросы выносятся на более высокий уровень принятия решения.


Ситуации возникновения конфликта интересов случаются довольно часто и их решение лежит в плоскости системного изменения организационного процесса. В качестве инструментов, обеспечивающих возможность внедрения этих изменений, можно рассматривать разработку и принятие корпоративных процедур, стандартов по реализации проектной деятельности, внедрение матриц разделения полномочий между проектной командой, структурными подразделениями Компании, эксплуатирующей организацией и другие способы.

 

Подводя итог, отметим - «организация проектной деятельности требует всестороннего подхода, начиная от создания проектной команды и заканчивая структурно-процедурными изменениями в деятельности самой Компании»




Обсуждения:

Комментировать


Логин (е-mail):

Пароль:


Не видно? Нажми!
Введите код c картинки:

-Забыли пароль?

-







 
© Все права защищены 2011-2021 год.
Самое красивое и надежное отображение сайта достигается при использовании браузера Google Chrome
Рейтинг@Mail.ru